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一些研究机构开始专门成立以ofo冠名的研究中心

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    一些研究机构开始专门成立以ofo冠名的研究中心

      

      2017年时,有人曾对ofo的成本进行过一项估算。根据估计,当时每辆单车每天的运营成本约在1.5元左右,折旧成本为1元,加上损坏、遗失等问题,每辆车的运营成本应该在3元以上,相对于校园运行阶段,平均成本不仅没有降低,反而增加了!此外,由于扩张过快,每辆单车的日使用频率却大幅降低了,据估计很多地方的单车每天使用不到2.5次。如果这一估算属实,那么ofo的租金就完全不足以弥补其成本,即使考虑押金每天带来的利息,情况也是如此。在这种情况下,ofo的扩张其实就是扩一辆、赔一辆,铺得越多、赔得越多。然而,似乎直到最近,戴威及其团队才发现了这一问题,宣布将运营成本压缩到0.2元。我不知道这一数据是否属实,但即便属实,每辆车每天的总成本也会在2元上下,对于日使用率不断降低的ofo而言,收益能否覆盖成本,依然是一个疑问。
     
      通过以上分析,我们可以知道,即使没有管理上的问题,没有可能的内部腐败,ofo的共享单车从商业模式上讲就是难以维持的。那么,问题就来了,既然是这么一个很难盈利的商业模式,为什么会有这么多的资本来追捧呢?
     
      答案很简单:尽管共享单车本身是难以盈利的,但它作为一个流量入口却是绝佳的。几乎每个习惯采用公共交通出行的人,都会面临“最后一公里”的问题,这其中蕴含的流量无疑是惊人的。而资本赌的,其实正是这批巨大流量的变现。
     
      那么,这些流量怎么变现呢?可能性不外乎有两个,一是让单车企业进行平台化改造,用单车作为流量入口吸引其他业务,然后用这些业务来补贴单车业务。二是融入到某一个更大的生态中去做。在现实中,摩拜、哈罗等ofo的对手都选择了第二种方案,从而得以能够比较好地运行下去。而ofo呢?显然,戴威绝不会做出同样的选择——正如他自己所说的,相比于把事情做成,他更在乎由自己来掌控局面。但奇怪的是,尽管戴威想操控一切,但我们却很少可以看到他进行平台化的努力。唯一可以找到的报道是,ofo在武汉尝试在车身上做广告,带来了100万收益,但这些收益对于整个ofo而言已经是杯水车薪。
     
      既然ofo握着巨大的流量无所作为,又不愿意被巨头收购、融入更大的生态,那么其失去资本的追捧也就是意料之中的事情了。事实上,资本一撤离,ofo就陷入困境,这本身就足以说明其商业模式本身就是不成立的。
     
      这里有一个问题:单车企业究竟存不存在通过平台化,达到自我维持的可能?答案是肯定的。一个例子是杭州的公交单车。虽然名为公交单车,但其实它是自主经营、自负盈亏的,除了一些基础设施外,并没有政府补贴。与ofo等共享单车不同,杭州的公交单车是有桩、集中停靠的。在收费上,其押金为200元,与ofo基本持平,但跟ofo不同,它在一小时内是免费使用的,超出时间才计费。根据这些特征,您可能会认为,公交单车一定会赔钱吧——毕竟停靠点的租金、维护都要钱,而在收费上它又几乎是免费的(根据统计,实际使用者付费的概率仅为4%)。但事实却正好相反,这一项目却每年盈利2000多万!原因何在呢?就是因为公交公司在运营上真正动了脑筋。例如,他们将停靠点的雨棚广告进行拍卖,就赚得不少收入。此外,他们还将开发的单车管理系统卖到全国各个城市,从中获利颇丰。从这个例子我们可以看到,单车租金虽然利润单薄,但只要经营得当,依然是可以持续的。当ofo还是一个校园创业项目的时候,有一位网友就曾在北大的未名BBS上对其商业模式提出过质疑。他对ofo的运营成本进行了测算,认为每辆车每天需要投入的管理成本大约在3元左右。根据他的观察,每辆车的日周转率在6次左右,按照当时每次使用费0.5元计算,每辆车的日收入就是3元,和管理成本持平。如果考虑到破损、遗失等问题,运营ofo就会亏本。那么,ofo是否可以通过涨价来实现盈利呢?在他看来,这种可能并不大,理由是:只要花几十块钱就可以在北大买到一辆还算不错的二手车,因此涨价只可能造成用户流失,而不可能增加利润。根据这一测算,他得出结论:作为一个商业项目,ofo不会成功!
     
      显然,这个分析没有引起太多人的注意。在各种力量的助推之下,ofo不仅很快在校园内取得成功,还迅速走向全国、走向世界。随着商业上的巨大成功,以ofo为代表的“共享单车”也被作为一种先进的商业模式加以宣传、推广。一些研究机构开始专门成立以ofo冠名的研究中心,专门研究其成功,一些媒体更是将其捧为中国的“新四大发明”之一。
     
      在各种光环的缠绕下,戴威和他的团队关心的问题,似乎只剩下要以多快的速度进行扩张,从而将对手赶出市场。至于业务本身能否盈利,这并不重要。因为在他们身后,有无数投资人等着给钱,钱似乎永远也不是个问题。
     
      遗憾的是,这种好日子似乎没有持续多久。在被捧上神坛之后不到两年,ofo就迅速坠落到了地面。出现在公司门口的,不再是预约采访的记者或前来朝圣的参观团,而是长长的、等待退还押金的用户长龙。这个时候,戴威和他的团队才发现,原来钱还真是个问题!
     
      为什么看似强盛的ofo会在短短的一段时间内经历由盛转衰呢?关于这点,我们已经看到了太多的解释,有将问题归结为资本的,有将问题归结为管理的,也有将问题归结为时运的。但在笔者看来,最关键的问题还是在于ofo的商业模式本身就不具备可持续性。
     
      互联网造富的神话实在太多了!近年来,我们看到很多企业在极短时间内从不名一文一跃成为独角兽。最典型的例子就是与ofo有着剪不断理还乱关系的滴滴。几年前,这家并不算强大的创业公司只是通过几轮补贴大战,就一举战胜快的、优步等竞争对手,一举成为网约车市场的老大。那么,既然通过“烧钱”补贴可以烧出一个滴滴,为什么不能再烧出一个ofo呢?
     
      很多报道认为,ofo后来激进的扩张战略是在资本的压力下采取的。但是,如果考虑到戴威的极端自尊和独立性,我们其实更有理由认为,这个战略更多应该来自于其本人的意愿。事实上,戴威曾和程维交情颇深,因此受到滴滴成功的感召、希望做滴滴第二也不奇怪。
     
      然而,后来的事实已经证明,ofo并没有滴滴那样的幸运。烧钱扩张虽然一度让其占据大量市场,但是它却没有能力像滴滴那样成功守住这个位置。原因何在呢?其实就在于ofo并没有搞明白自己的商业模式,并据此选择对应的发展策略。
     
      不少研究者都认为ofo和滴滴在商业模式上具有很强的相似性,认为它们都是平台模式的代表。戴威的一位老师甚至还以ofo为例,写了一篇《市场扩张还是市场窃取:共享单车的平台竞争》,发表在美国国家经济研究局(NBER)的网站上。然而,如果我们将ofo的商业模式和滴滴相比,就会发现两者其实存在着本质上的差别。
     
      滴滴(或者更确切说,是补贴大战时的滴滴)采用的,是一种比较典型的平台模式。当时,滴滴并不自己运营车辆,而主要扮演一个交易撮合者的角色,其收入也主要是通过撮合交易来收取的。对于平台而言,“跨边网络外部性”是一个重要的特征。在网约车平台的例子中:乘客会更偏好车辆更多的平台,而司机则偏好有更多乘客的平台。当存在着“跨边网络外部性”时,平台通过补贴,就可以撬动一方,从而产生“滚雪球”的效应——补贴带来更多的乘客、更多的乘客吸引更多的司机、更多的司机又吸引更多的乘客……如此往复,“烧钱”进行的补贴就可以让平台迅速占领市场。
     
      当平台占领足够的市场份额,其竞争优势就会显露出来。一方面,它的规模优势将会显现,运营成本将会大幅降低。以网约车为例,最初建设管理网络的成本可能是巨大的,但是这个网络一旦建成,增加更多用户所产生的边际成本就会很小。总体来说,其平均成本会随着用户规模不断降低。另一方面,“网络外部性”本身也会成为平台的“护城河”,防止竞争对手的进入。试想,即使有人现在建了一个和滴滴一样的网约车运营平台,但这个平台上没有乘客,那么司机就不会来加入;而由于没有司机,当然乘客也不会选择使用。正是这些特征,保证了滴滴通过一段时间的补贴,就能够比较好地独立运作,并逐步开始实现盈利。

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